Ortadoğu'daki birçok CIO için rol tarihsel olarak ölçek, istikrar ve yürütme hızı ile tanımlanmıştır. Hükümetler ve işletmeler hizmetleri dijitalleştirmek, altyapıyı genişletmek ve hızla büyüyen nüfusu desteklemek için yarışırken, başarı genellikle çalışma süresi, esneklik ve karmaşık sistemleri hızlı bir şekilde sunma yeteneği ile ölçülüyordu. Ancak ulusal dijital stratejiler olgunlaştıkça ve kuruluşlar dijitalleşmeden gerçek dijital dönüşüme geçerken, CIO'NUN beklentileri hızla değişiyor.

Bugün, bölgedeki cıo'ların giderek artan bir şekilde işin stratejik ortakları olması, büyümeyi şekillendirmesi, yeni gelir modelleri sağlaması ve yeniliği hızlandırması bekleniyor. Bu değişim, bulut, yapay zeka ve verilere yapılan iddialı yatırımlarla destekleniyor ve PwC, önümüzdeki yıllarda yapay zekanın tek başına Orta Doğu ekonomisine 320 milyar doların üzerinde katkıda bulunabileceğini tahmin ediyor. Bu çerçevede, modern CIO artık sadece ışıkları açık tutmakla kalmıyor, aynı zamanda giderek dijitalleşen bir bölgede kuruluşların nasıl rekabet ettiğini, farklılaştığını ve uzun vadeli değer yarattığını aktif olarak tasarlıyor.

Bu değişimi kendi kariyerimde ilk elden yaşadım. Bu nedenle, bu makalede, teknoloji liderlerinin örgütsel öncelikleri büyüme vizyonlarıyla nasıl dengeleyebilecekleri hakkındaki düşüncelerimi paylaşmak ve bunu bir maliyet merkezinden gerçek bir iş olanağına dönüştürmek için tam olarak ne gerektiğini araştırmak istiyorum.

Operasyonel liderden büyüme katalizörüne

Yapay zeka ve otomasyonun güvenlik ve uyumluluk gibi kritik operasyonel işlevler için giderek daha fazla sorumluluk almasıyla birlikte, CIO görevi genişliyor. Sadece sistemleri çalışır durumda tutmak artık yeterli değil. Özerk teknolojiler genellikle inovasyon için bir katalizör olarak konumlandırılırken, zorluk bu anlatıyı gerçek, ölçülebilir sonuçlara dönüştürmekte yatmaktadır.

Organizasyonlar başarıyı yalnızca çalışma süresine göre değerlendirmenin ötesine geçtiğinde ve bunun yerine gelir etkisine, müşteri elde tutmaya ve yeniliğin hızına odaklandığında başlar. Tecrübelerime göre, yönetim kurulu ve CEO beni kapalı biletler hakkında konuşmak için değil, üç yıllık büyüme planını şekillendirmeye yardımcı olmak için saha dışı stratejiye davet ettiğinde değişim gerçek oldu.

Benim düşünceme göre, bir geçiş döneminde vazgeçilmez olmak, teknoloji kararlarının iş kararlarından ayrılamayacağını göstermek anlamına geliyor. Masadaki yeriniz, altyapı seçimlerinin gelir üzerinde doğrudan bir etkisi olduğu açıkça görüldüğünde güvence altına alınır ve bu, onu yedeklemek için verilerle hazırlanmayı gerektirir.

Performans verilerini ticari zekaya dönüştürme

Tarihsel olarak, cıo'lar ikna edici, gelire dayalı yatırım davaları oluşturmak için gereken eyleme geçirilebilir içgörü düzeyine her zaman erişememiştir. Sistem sağlığını ve performansını izleyebilmemize rağmen, elimizdeki araçlar, bu teknik ölçümlerin müşteri davranışına veya satın alma sonuçlarına nasıl dönüştüğü konusunda çok az görünürlük sağladı.

Neyse ki, modern gözlemlenebilirlik platformları inanılmaz derecede değerli bir şey sunuyor: operasyonlar ve ticari sonuçlar arasındaki bağlantıya dair içgörüler. Örneğin, artık sayfa yükleme süresindeki bir saniyelik artışı alışveriş sepetinden vazgeçme ve bunun sonucunda ortaya çıkan fırsat kaybıyla ilişkilendirebiliriz. Hangi sistemlerin arızalı olduğunu belirlemenin ötesinde, bunlar gibi yapay zeka odaklı performans analizleri, gelir üzerindeki etkinin ölçülmesine yardımcı olur.

Benzer doğrultuda, cfo'lara belirli bir mikro hizmetin düzeltilmesinin gelecek yıl üst düzey değeri önemli ölçüde artıracağına dair açık kanıtlar gösterildiğinde, önceliklendirme tartışmaları tamamen değişiyor. Bunun gibi içgörüler, onu bir kara kutu maliyet merkezinden (harcamaların girdiği ve getirilerin ortaya çıkabileceği veya çıkmayabileceği) büyüme için öngörülebilir bir motora dönüştürür.

Dahası, gözlemlenebilirlik uygulamaları daha derinlemesine bütünleştikçe, gerçek zamanlı korelasyonlar giderek daha kesin hale geliyor. Bu temel oluşturulduğunda, bu içgörüleri etkili operasyonel süreçlere dönüştürmeye odaklanmak çok daha kolay hale geliyor.

CIO rolünün kalıcı zorluklarından biri, rekabet halindeki iki önceliği dengelemektir: operasyonel istikrar ve cesur yenilik. Birine çok fazla odaklanmak kaçınılmaz olarak diğerinin pahasına gelir. Acil talepler ve uzun vadeli hırs arasındaki bu gerilimi yönetmenin tek sürdürülebilir yolu, önceliklendirmeye disiplinli, veri odaklı bir yaklaşımdır.

Örneğin, Riverbed'de, kapasitemizin% 60-70'ini mevcut işi korumaya ve optimize etmeye adamış, esnekliğe, maliyet verimliliğine ve mevzuata uygunluğa öncelik veren çift hatlı bir portföy işletiyoruz. Bu operasyonel temeller, günlük faaliyetlerimizin sorunsuz çalışmasını sağlayan şeydir.

Kalan% 30-40 dönüştürücü bahisler için ayrılmıştır. Bunlar, müşterilere sunduğumuz değeri anlamlı bir şekilde yeniden şekillendirme, çalışanların iş akışlarını iyileştirme veya geliri artırma potansiyeline sahip girişimlerdir. Kaynakları bu şekilde tahsis etmek, yalnızca içgüdüsel içgüdüye güvenmemizi engeller, bu da acil operasyonel baskıların yeniliği engellemesine neredeyse kesinlikle izin verir.